Sommario
Learning agility: cos'è
La learning agility è la capacità di apprendere basandosi sull’esperienza unita a una buona predisposizione al cambiamento, alla novità e all’adattabilità. Si tratta di assimilare determinate conoscenze e imparare non solo ad applicarle, ma anche a servirsene in modo nuovo e diverso a seconda del contesto.
In poche parole, potremmo dire che la learning agility è la capacità di sapere come intervenire anche quando non si sa cosa fare.
A seconda del contesto, il concetto di learning agility può essere sia una proprietà del singolo individuo, sia di un gruppo di lavoro più esteso, di un ente o di un’azienda. Ad esempio, riuscire a passare in modo efficace dalla routine del lavoro in ufficio allo smart working è un esempio di learning agility, che si applica a ogni lavoratore individualmente; mentre, la capacità di operare in team da remoto – con tutto quello che ne consegue in termini di procedure, riunioni, software, ecc. – è invece una situazione che trascende il singolo lavoratore e che può trovare il suo equilibrio solo nell’allineamento di tutti i componenti del gruppo in quanto tale.
Insomma, la learning agility è un vero e proprio mindset che sta diventando sempre più importante nell’era della trasformazione digitale.
Learning agility vs agile self learning
A proposito di “apprendimento” e “agilità”, magari ti è capitato di sentir parlare di Agile Self-learning. Le due cose, ovviamente, sono collegate.
L’Agile Self-learning (che si potrebbe tradurre come “autoapprendimento agile”) è una modalità di apprendimento autonomo in cui il singolo decide volontariamente di acquisire nuove conoscenze e capacità, concentrandosi su una ripetizione di aspetti pratici e facendo dell’esperienza il proprio vettore formativo. Nel fare questo, si svincola da un percorso preimpostato, prediligendo la flessibilità e la sperimentazione, talvolta anche in gruppi di lavoro.
Se l’Agile Self-learning è una modalità di apprendimento basata sull’esperienza, invece, la learning agility è l’impostazione mentale e la propensione dell’utente ad attivare e trarre il meglio da questo approccio.
C’è, infatti, un aspetto fondamentale che emerge da quanto detto finora. L’esperienza da sola non è sufficiente ed è qui che entra in gioco il valore fondamentale della learning agility: la capacità di attingere da un’esperienza già acquisita e rimodularla a seconda delle esigenze lavorative.
Avere learning agility: cosa significa?
I cardini su cui si regge la learning agility sono la predisposizione al cambiamento, all’innovazione e all’applicazione di quanto appreso in un contesto differente: è la flessibilità a guidare questo processo. Affinché questo mindset sia del tutto efficace, però, è importante che la nuova acquisizione di conoscenze e il loro reimpiego si verifichino in modo fluido, rapido e senza intoppi.
Ma quali sono gli elementi che ci permettono di dire che una persona è dotata di learning agility?
- Non teme il cambiamento, le situazioni impreviste, i contesti nuovi, i problemi. Anzi, vive qualsiasi novità come uno stimolo.
- Cerca sempre tutte le strade possibili. Anche l’errore e l’insuccesso sono step formativi;
- Cerca attivamente di imparare cose nuove.
Se volessimo puntare su un wow factor e scegliere un’etichetta d’impatto, potremmo dire che una persona dotata di learning agility è un temerario dell’apprendimento.
Alta learning agility vs bassa learning agility
Uno dei progetti più interessanti e utili per il nostro approfondimento è quello realizzato dalla ricercatrice Carol Dweck che ha condotto uno studio[1] sull’applicazione della learning agility. Prendendo in esame adulti e bambini, la ricercatrice è partita da una semplice domanda: perché alcuni individui eccellono nelle sfide mentre altri vacillano?
La risposta – che sembra semplice – è da ricercarsi nella diversa capacità di aprirsi all’apprendimento, la quale spesso rispecchia la differente inclinazione ad abbracciare il cambiamento e sapersi adattare ad esso. Questa apertura varia a seconda dell’individuo, perché la learning agility non è un mindset “acceso/spento”, bensì uno spettro di sfumature diverse che vanno dall’alta learning agility alla sua assenza.
[1] Dweck, Carol, Mindset: The New Psychology of Success. New York: Random House, 2006.
Cosa significa avere un’alta learning agility?
Volendo dare una definizione, chi possiede un’alta learning agility entra in una logica di apprendimento continuo, necessario per adattarsi alle incertezze che il mercato presenta.
La learning agility è un’attitudine da coltivare, una vera e propria competenza da sviluppare.
Il mondo aziendale, che è investito per sua natura da molteplici trasformazioni, non cerca nelle persone una spontanea propensione al cambiamento, ma si pone piuttosto l’obiettivo di far sviluppare in ognuno la capacità di aprirsi all’apprendimento attraverso l’azione.
In tal senso, uno degli strumenti più efficaci è sicuramente il feedback. Quando le persone si misurano con attività diverse da quelle di cui si occupano normalmente, non hanno molti parametri di riferimento per dare delle valutazioni oggettive e attendibili sul proprio operato. È qui che il feedback di un’altra persona diventa indispensabile per ripercorrere le proprie azioni con un occhio critico e in una logica di miglioramento continuo.
La presenza di un feedback permette così di operare e prendere decisioni in un ambiente dinamico e in parte sconosciuto – come spesso è quello aziendale – senza la paura di fallire.
L’agilità consiste, infatti, nella capacità di adattarsi all’incertezza. Questo richiede un’apertura all’apprendimento basata su una mentalità di crescita in funzione della quale le nostre capacità individuali e organizzative non sono fisse, ma possono essere continuamente sviluppate.
Cosa significa avere una bassa learning agility?
Uno degli elementi che maggiormente caratterizzano la learning agility è, come abbiamo visto, la capacità di sperimentare e di misurarsi con nuove sfide. Quindi, se dovessimo descrivere l’individuo con una bassa learning agility, potremmo dire che è colui il quale non è disposto a confrontarsi con situazioni nuove.
Avere una bassa learning agility significa, infatti, non essere del tutto inclini a lavorare sulla propria capacità di mettersi in gioco, esponendosi anche al rischio del fallimento. Può capitare che in un’organizzazione parte dei dipendenti lavori intensamente, ma solo all’interno del perimetro delle proprie attività, senza alzare mai la testa e concedersi uno sguardo su nuove possibili sfide. Queste persone, per capirci meglio, sono più portate a chiedersi “come posso impiegare le mie competenze in questa situazione?” piuttosto che “come posso sviluppare le competenze di cui l’organizzazione ha bisogno in questo momento?”.
La differenza è lampante.
Le dimensioni della learning agility
Lo studio di Carol Dweck non è che un punto di partenza. Una volta definiti gli estremi di un’ipotetica scala della learning agility, viene da chiedersi – come spesso accade – chi ne stia al vertice.
Gli studi portati avanti sull’argomento dalla Korn Ferry International – celebre società di consulenza aziendale americana – mettono in luce come la learning agility sia un indice piuttosto affidabile delle capacità di leadership. Questo perché più si sale verso l’alto nell’organigramma e più è facile che si venga esposti con una certa frequenza all’imprevisto, all’incertezza e al cambiamento. E, con l’allargarsi della comfort zone operativa, diventa di gran valore la capacità di investire e reinvestire informazioni, competenze e procedure acquisite in contesti non necessariamente affini.
Si parla, a questo proposito, di learning agile leaders, riferendosi proprio a coloro che riescono ad adattarsi facilmente a queste situazioni.
Per parametrare le capacità dei leader (e non solo), la Korn Ferry ha individuato e definito cinque dimensioni fondamentali della learning agility:
- Agilità mentale, ovvero un solido pensiero critico in grado di adattarsi rapidamente alle situazioni e a valutarle in modo preciso;
- Agilità relazionale, vale a dire la capacità di capire le altre persone, di rapportarsi ad esse e di riuscire a gestire ogni situazione per massimizzare lo sforzo collettivo;
- Agilità di adattamento (o resilienza), cioè il saper trarre il meglio da qualsiasi situazione – anche dalle peggiori – e sfruttarle per progredire, apprendere e avanzare;
- Agilità nei risultati, ovvero il possedere una certa visione in grado di facilitare la ricerca della soluzione migliore grazie al reimpiego dell’esperienza accumulata in passato;
- Autocoscienza, o consapevolezza di sé, delle proprie capacità, delle proprie risorse e del modo migliore di metterle a frutto.
Queste cinque dimensioni sono, di fatto, i cinque pilastri della learning agility e il loro affinamento permetterà di accelerare i tempi di apprendimento e applicazione delle informazioni apprese.
L'importanza della learning agility nel mondo del lavoro (digitale e non solo)
La learning agility è uno strumento di crescita importantissimo per le aziende, perché consente alle risorse di cimentarsi in imprese nuove, in un flusso di apprendimento continuo, in cui il cambiamento è l’unica costante accettabile. Il mercato del lavoro oggi richiede una ridefinizione costante delle proprie competenze, al punto che è sempre più frequente la sensazione di essersi allontanati moltissimo dal proprio punto di partenza professionale.
Avere nel proprio team persone disposte a sviluppare un’attitudine alla learning agility si avvicina al sogno di ogni organizzazione di poter realizzare al proprio interno quello di cui ha bisogno, attingendo da competenze di persone che prima si occupavano di tutt’altro. Questa “riqualificazione continua” dei team offre un maggiore controllo sui processi lavorativi, in linea con i valori aziendali; inoltre permette ai singoli individui e gruppi di armonizzare il proprio operato con quello degli altri, riducendo gli imprevisti e garantendo processi operativi più fluidi.
In questa logica, abbracciare la learning agility per un’organizzazione significa soprattutto essere competitivi nel mondo del lavoro, specialmente in un’epoca di incessanti cambiamenti come quella che stiamo vivendo.
Sviluppare e favorire la learning agility nelle aziende
Una cultura aperta alla learning agility parte dal manager che dà l’esempio al proprio team. In questo caso, dare l’esempio non corrisponde alla pratica di condividere gli effetti di un comportamento efficace, quanto piuttosto alla capacità di esporsi al rischio dell’insuccesso. I manager devono saper insegnare ai loro team l’attitudine a spingersi oltre i propri limiti, al fine di comprendere il cambiamento e ricavare opportunità dai suoi effetti.
Programmare un ciclo di interventi formativi volti a sperimentare l’importanza del feedback per la crescita dell’organizzazione all’interno di un sistema complesso e in perenne evoluzione può essere, ad esempio, una strada percorribile.
Organizzare dei momenti di team building che favoriscano l’apertura delle persone all’opportunità del mettersi in gioco – o di mettere in discussione le proprie certezze professionali – può costituire uno sviluppo interessante.
Le aree di intervento per lo sviluppo della learning agility sono molteplici: competenze relazionali, problem solving, capacità di gestire l’imprevisto.
Non si andrà da nessuna parte se prima non si diffonde e consolida un nuovo modo di pensare, un nuovo assetto culturale incentrato sull’interpretazione del cambiamento come un’opportunità.
La scorciatoia per l’agility
Abbiamo visto come a monte della learning agility ci sia la capacità di mettersi in gioco e, soprattutto, di mettere in discussione il proprio modus operandi.
Possono essere utili, in questo senso, tutte le iniziative che puntano a potenziare la predisposizione al superamento della propria comfort zone, ovvero l’abbandono delle abitudini, delle modalità operative che ci fanno sentire protetti e sicuri perché sperimentate di frequente.
In questa dinamica, l’approccio vincente è quello proattivo e caratterizzato dalla disponibilità ad assecondare stimoli nuovi…anche se inizialmente possono apparire spaventosi.
La curiosità di apprendere e di scoprire è l’ingrediente alla base di questo approccio, che punta alla ricerca di nuove soluzioni, all’applicazione del problem solving e all’elaborazione di nuove strategie.
In tal senso, è necessario tener presente due importanti punti di partenza:
- L’apprendimento è il risultato di esperienze;
- L’apprendimento si alimenta del rapporto con gli altri, che siano colleghi di lavoro o superiori. Il loro feedback diventa uno strumento fondamentale per lo sviluppo e il miglioramento delle competenze.
In sintesi, quindi, il valore di mettersi alla prova in una situazione nuova, richiamando alla memoria i frutti di un’esperienza pregressa, è quello di poter sviluppare nuove competenze sempre più specifiche e affinate. Competenze che andranno ad affiancarsi a quelle già presenti e che potranno essere utilizzate e riadattate in futuro.
Sfide future
Si parla sempre più di apprendimento spontaneo ma anche di formazione continua, di social learning (nella sua versione potenziata dalla rivoluzione digitale) e lo si fa in un sistema – quello aziendale – che riconosce e incentiva l’apprendimento in ogni sua forma.
E questo, a ben vedere, ci restituisce lo spaccato di una situazione che probabilmente era impensabile fino a qualche anno fa.
La sfida da qui in poi potrebbe essere quella di individuare, potenziare e guidare la learning agility degli individui per non sprecare una sola goccia di quel potenziale. E se un percorso strutturato può sembrare qualcosa di troppo complesso (per varietà di argomenti, di capacità, di approfondimento, ecc.) forse si tratta solo di abbandonare una struttura troppo datata, come quella di un percorso lineare, e abbracciare nuove architetture fatte di reti, livelli e interconnessioni.
